企业危机有哪些

企业危机是在企业经营的过程中，由于宏观大环境的突然变化(如国家标准、行业问题的暴露)以及企业在经营的过程中没有按照规范进行生产运营，为达到客户的要求都会引发的一系列危害企业的行为。

当然还有重大安全事故、关键人才跳槽、资金链断裂等突发事件。

延伸阅读

公共关系如何帮助企业危机

企业危机时，公共关系应遵循八大原则来帮助企业危机。原则一：保证信息及时性

　危机容易引起恐惧或恐惧心理，因此确保信息的及时性，让受众在第一时间了解事件情况，是企业危机公关的关键。

原则二：保证受众的知情权

　随着社会的不断发展，公众对话语权的诉求越来越强烈。当危机发生时，所有危机受众都有权利参与到与之切身利益相关的决策活动。企业危机公关的目的不应该是转移受众的注意力，而是告诉受众真相，让他们能够参与到危机管理的工作中来，表现出积极合作的态度。

原则三：重视受众的想法

　当危机发生时，受众所关心的不仅是危机造成的破坏或赔偿，他们更关心的是，有关各方是否在乎自己的想法，是否给予足够的关注。如果他们发现当事方不能做到这些，就很难给予当事方以信任，化解危机也就变得更加困难。

原则四：保持坦诚

　总是保持坦率的态度，面对危机不畏惧，敢于承担责任，容易获得观众的信任和理解。公共关系的首要目的也就在于此，保持坦诚，是保证公共关系有效实施的基本条件。

原则五：保证信源的一致性

　企业危机公关中最忌讳的就是所传递的信息存在不同，这样很容易误导公众和破坏危机中所建立起来的信任。如果当事人不能保证信息的一致性，那么危机管理就无从谈起。

原则六：保证与媒体的有效沟通

　媒介在企业危机公关中起着非常重要的作用，它既是信息的传递者，又是危机事件发展的监督者，因此，与媒介的有效沟通直接影响着企业危机公关的进程和效果。

原则七：信息要言简意赅

　在企业危机公关过程中，受众和媒体都没有兴趣去听长篇大论，他们需要的是言简意赅的核心内容，实时掌握事件的最新动态，内容要通俗易懂，便于传播。

原则八：整体策划

　尽管企业危机公关是由一定的事件引发的，具有不确定性，但企业危机公关方案的制定，必须站在全局的角度，精心策划，才能保证其有效性。

企业危机管理中,恢复管理的主要内容

1，危机处理结果的评估

2，恢复管理计划的制订

3，恢复管理计划的实施 企业危机管理是企业经营管理活动中不可或缺的一个环节。在国外一些大公司 里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。 在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是 由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面 临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企 业里，基本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业危机是无 法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这 方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，中国企业往往六神无主，惊慌失 措，继而导致应对失策，全盘皆输。 危机处理是危机管理的主要环节。一旦企业发生危机事件，危机处理就显得极为 重要，因为它事关企业的生死存亡。我们都知道，规模庞大，如日中天的三株集 团因为一个农民的死亡而背上了”三株产品毒死了一个农民”的罪名，从此一蹶不 振，江河日下；而有VCD之王称号的爱多集团在其隆隆巨轮碾过大江南北时却因 为一个传言而导致债主逼债，以至全面崩溃。除此之外，许多跨国公司在中国也 遭遇了危机事件并导致巨大损失。如日本三菱公司的帕杰罗事件；日本东芝笔记 本电脑事件；日航消费者纠纷和德国奔驰汽车事件。相反，中国的天津史克和爱 立信中国公司则分别在其面临危机事件时，沉着应对，巧妙斡旋，最终化危为 机，度过难关，并重塑了形象，赢得了宝贵的胜利。回首往事，真可谓前车之 鉴，后事之师。危机处理是一个综合性、多极化的复杂问题，企业在进行危机处理时，必须遵循 一些基本的危机处理原则，它们是：1、高度重视，高层躬亲，不能掉以轻心，麻痹大意；2、及时反应，即时处理，不能拖拖拉拉，贻误战机； 3、高瞻远瞩，顾全大局，不能斤斤计较，因小失大； 4、合理合法，有取有舍，不能以非抑非，无视国法；5、亡羊补牢，整顿提高，不能伤好忘痛，一犯再犯；

企业危机公关四度法则

危机公关是指应对危机的有关机制，它具有意外性，聚焦性，破坏性和紧迫性。

处理原则遵循4R原则：regret 遗憾、reform改革、restitution赔偿、recovery恢复。

企业危机公关是指企业为避免或者减轻危机所带来的严重损害和威胁，从而有组织、有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，包括危机的规避、控制、解决以及危机解决后的复兴等不断学习和适应的动态过程。

企业遇到危机如何处理

在我们的创业过程中，在企业的整个生命周期里，总会遇到各种各样的危机。大到98年金融危机、03年非典、今年的新冠、中美贸易冲突，小到一次决策失误、一次公关危机，一份数据的丢失。

面对危机，我们难免会焦虑甚至恐慌，先入为主的负面情绪，会让我们陷入悲观、消极的状态中，进而一步步陷入困境，甚至绝境。然而许多的实例向我们证明，危机与机遇并存，逆势增长并非幻想，但五点核心要素，缺一不可。

第一，把危机看成机会，建立危机也能取得增长的信念。当你遇到环境巨变时，其实最核心的不是先去讨论解决方案，核心是你要端正你对面临剧变、面临危机的看法和态度。

华为在面对美国的贸易封锁，面对谷歌的知识产权威胁时，就没有盲目行动，而是先坚定了集团全体面对危机时的信心和态度。这才使得华为没有失了分寸，在后续开始了有序的反击，将危机转化成为影响力、品牌力，虽失去美国市场，却在全球范围内抢占到了更大的5G市场份额，可谓是面对危机逆势增长的教科书案例。

第二，洞察危机前后市场的变化，将这些洞察植入到我们的产品服务中，让产品能快速地适应新的市场，成为一个刚需。就像疫情过后，直播带货的需求、在线办公、在线学习的需求、个人防护的需求都得到受到了刺激，这些都是新的增长契机，将其融入到我们的产品服务中，再呈现给我们的用户，差异化就出来了，竞争力就出来了，增长也就更容易了。

第三，要充分释放员工的能量，因为在危机中，你完全是要靠一线员工来创造业绩，抢夺客户的。一线员工才是企业的市场触角，才能帮助我们抓住用户，所以在危机中，要以一线员工为导向，企业的其他人都必须为一线员工服务，让他们获得最大的资源和支撑。苏宁要求全员卖货，打造门店直播，培养明星主播就是最好的例子。

第四，拿出有竞争力的价格，来赢得增长。逆境之下，危机之中，用户对价格的敏感度会急剧提升。此时，有竞争力的价格，将是争夺市场最锋利的刀。新潮传媒在疫情之下，推出百亿广告补贴计划，帮助客户免费或是低价投放广告，助力企业更快复产。又如众多电商平台推出防护品的重金补贴。有竞争力的价格不是要打价格战，恶性竞争，而是危机下我们的定价要有人性的关怀，向客户传达我们产品价值的同时传递我们的价值观，获得客户的认同。

第五，要找到极限成本模式，最大限度地降低成本水平。开源节流是企业经营永恒的准则，危机下的增长尤为困难，这时成本的控制就尤为重要。一切没有效益的，或是效益低的成分都必须剔除掉，释放效益为导向的信号，增强企业内部的危机感，激发组织的潜能，才能在危机中抓住机遇。

新时代是一个机遇与挑战并存的时代，逆境可能会成为一种常态，面对逆境的能力将成为企业可持续发展的关键能力，提高企业的核心素养，我们才能获得面对逆境的能力，逆势增长，向阳而生。

企业危机就是企业的财务危机对吗

不对。企业危机有很多种，如环境危机，经营危机，供应危机，生产危机，销售危机。财务危机等。由此不难发现：财务危机仅仅是企业面临的诸多危机中的一种。企业面对各种危机有具体的应对措施。如华为在美国芯片断供的危机下，主动向自动驾驶汽车，智慧农业等方面转型，就是一个很好的例证。

企业最大的危机是什么

企业最大的危机，在于干部。

内部来讲，首先是来自于干部，正确路线确定以后，干部就是决定因素。

干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。

总结成三句话：

1. 企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）。

干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。

2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失。

很多干部在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、形式主义，远离市场、远离客户。

3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足。

企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是干部。