要写一篇吐槽文章，很生气和无奈，情不知所起。

一、

一位在北京的 90 后同龄人，在某 10 亿美金的交易平台做产品负责人，告诉我，最近公司进行了一系列的调整，引进了来自百度的 HR 作 HRVP，美团的 4.1 入驻负责运营，整个团队变得乌七八糟、臃肿不堪，各种 KPI、SOP、规章制度、价值观乱飞。

这大概是几乎所有北京公司变大之后的常态。企业大公司化的过程，是一个无奈的过程，企业制度的建设、团队的扩大、常规部门的引进、高管和原配的矛盾，CEO、员工都变得不堪重负。

我在想，能不能一以贯之地坚持重视单位现金产值、重视员工体验，把单位员工的产值作为一个重要的核心目标？

或者更甚，从一开始，CEO 能不能就朴素一点呢，就是做一个高人效的精细化小型团队，最多中型团队，而不是一路奔着规模越大、团队越大、流水越大、成本越大、利润率越小，整个团队的无力感非常强。

二、

但是又回想，怎么可能呢，一个 CEO 如何能抵制变大变强的诱惑，有了机会难道不冲刺嘛？ROI 大于 1 难道不持续无限投嘛？投进来履约团队很难不扩大。

无论是私域团队，还是公域团队，只要涉及收入规模扩大，都需要实打实的人才去获客、转化、履约。

而且，而且，而且，最生气的是，为啥公司一旦到了稍微大了一些之后，聘请的高管都只能是一种路径，就是典型的大公司业务负责人，在大平台的加持 + 若干年的管理 + 业务管道 + 向上管理经验的油腻中年人呢？

最近遇到好几个 10 亿人民币的企业 CEO 招聘的高管都是这个样子，一副无法对话的样子，管理经验让他们不会出错，但是公司的船大不好调头，也是因为较优解做多了，时刻稳妥，盘子变大之后的稳妥决策就是抵御巨大变化。

三、

可是为什么，字节跳动可以让 93 年的人当一个几十亿 C 端产品预算的产品负责人？可以让一个 ?90 后的饿了么 VP、年轻的被收购的创业者成为教育 CEO？阿里爸爸为什么可以让蒋凡，85 年的一个小哥哥成为天猫总裁？

也许这是结果，这是 10000 个平庸的 90 后之后的个位数幸存者偏差？可是仍然很希望大家都给 90 后一些信任、一些力量，年轻人需要机会和空间。

我劝天公重抖擞，不拘一格降人才，学字节跳动，让 90 后上场吧哼。

四、

Aloha 创始人曾经和我聊过这个问题，我问她，你们公司也算是小公司，怎么可以留下强悍的人和你一起前行？

她告诉我，作为一个 LGBT 公司，更要学会创造和大公司不一样的稀缺体验，比如和你工作的同事、比如公司的常规制度、比如公司的假期、比如公司的氛围、比如 CEO 的风格，创造一切除了钱之外的正面反馈因子，试图延迟离职跳槽的几率。

深以为然，从小公司到大公司，团队永远是创始人最重要的资产，从我的角度来讲，做一个轻盈的公司，减少不必要的琐碎和尴尬，是我对团队成员的温柔。

不知道在说什么，但是还是希望和号召，CEO 少折腾、多赚钱，然后多招 90 后，等待他们的结果，他们的创造力。

就当作是我一个 90 后 CEO 作为曾经的打工宝贝、现在的 90 后 CEO 的一次牢骚吧，我又有好多凭什么，凭什么，凭什么，请多给后浪机会，也请创造

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