企业怎么做经销商的管理啊
一、 建立完善的经销商开户制度
当厂家开拓新的市场或对目标市场进行细分时，对经销商选择时进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险。当我们面对着“买方市场”这个实际情况时，这是一个事半功倍的工作。
因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括：
1、 经销商的资信状况;
包括：企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。
2、 经销商的财务状况;
包括：企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。
3、 经销商的经营状况;
包括：公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。
4、 负责人的个人资料;
包括：社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。
二、 对已合作经销商的监管：
1、 强化经销商的回款意识;
经销商在处理应付帐款时，会根据以下的原则而选择先后支付顺序：
a、 对经销商利润贡献的多少;
b、 代理产品销售金额的多少
c、 代理产品在经销商心目中的地位;
d、 客情关系的维护程度;
e、 厂家对货款管理的松、紧程度;
要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是我们的目标和努力方向。
2、 控制发货以减少应收帐款;
按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。
3、 适当的通路促销以减少应收帐款;
根据20/80原则，对于20%这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒(一年一次为宜)。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。
4、 建立经销商的库存管理制度;
通过对经销商库存的动态管理(销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等)，及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。
延伸阅读
经销商管理的四个维度
1、 经销商的资信状况;
包括：企业发展状况、在行业中的口碑、历史交易记录、在销售通路中上、下游的评价等。
2、 经销商的财务状况;
包括：企业的性质、注册资金、资金来源、固定资产、流动资金、企业欠债情况、还债能力、经销商应收帐款等。
3、 经销商的经营状况;
包括：公司发展方向、负责人经营理念、主营销售渠道、是否有本行业的经验、是否有经销竞争产品、是否有代理畅销产品、销售队伍、销售规模、仓储、物流配送系统等。
4、 负责人的个人资料;
包括：社会地位、家庭背景、个人背景、家庭成员、婚姻状况、个人爱好、不良嗜好等。
二、 对已合作经销商的监管：
1、 强化经销商的回款意识;
经销商在处理应付帐款时，会根据以下的原则而选择先后支付顺序：
a、 对经销商利润贡献的多少;
b、 代理产品销售金额的多少
c、 代理产品在经销商心目中的地位;
d、 客情关系的维护程度;
e、 厂家对货款管理的松、紧程度;
要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是我们的目标和努力方向。
2、 控制发货以减少应收帐款;
按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。根据个人以往经验，以每月发货1～2次为宜，即每次发货量为经销商15～30日的销售量。
3、 适当的通路促销以减少应收帐款;
根据20/80原则，对于20%这部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款。但此种方式应谨慎使用，不宜过濒(一年一次为宜)。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。
4、 建立经销商的库存管理制度;
通过对经销商库存的动态管理(销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等)，及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。
如何管理手中的经销商
这个问题相对宽泛，通常操作是：
1、根据客户市场规模（包括正常规模和潜力规模）对客户进行VIP等级分级；
2、遵循“二八原则”，对产出大，潜力大的经销商列入重点级别，重点管理和服务；
3、根据不同代理商制定好拜访和服务计划，按计划开展工作；4，服务好重点客户，不怠慢普通客户；5、随时掌握代理商和市场动态，适时调整客户级别以便提供相应服务；6、做好客户档案登记工作，随时对内容进行补充完善
生产企业如何有效管理经销商
1.销售额增长率分析：
分析销售额的增长情况，原则上说，经销商的销售额有较大幅度增长，才是优秀经销商，对销售额的增长情况必须做具体分析。业务员应结合市场增长状况、本公司产品的平均增长等情况来分析、比较。如果一位经销商的销售额在增长，但市场占有率、自已公司产品的平均增长率不长反降的话，那么可以断言，我们对这家经销商的管理并不妥善。
2.回款统计：
分析年度、月别的销售额和回款，同时，检查所销售的内容。如果年度销售额在增长，但各月份销售额有较大的波动，这种销售状况并不健全。经销商的销售额呈稳定增长态势，对经销商的管理才称得上是完善的。
管理经销商的十大模式
包干到户，零成本、高效率赢利模式
经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务，承包给员工来销售。承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。
这种形式对员工来说，利益最直接，责任最具体，方法最简便，可以最大化提高销售效率，降低经销商运营成本。包干到户作为经销商创新赢利模式，更需要清晰的工作流程，以减少事务在中间环节的“旅行”时间，有效地提高工作效率，及时处理销量包干过程中出现的问题，减少工作失误。
如何对经销商进行管理
经销商是最好管理的一群人，没有之一。
如果一个人或团队，愿意拿出事业、金钱、时间、精力来与你进退，并且努力实现你的愿景，夫复何求？
经销商就是这样一群人。当他们选择某个品牌，且不管什么原因，他已经把自己交你手里了。象信徒一样。
品牌方有责任和义务，帮助大家赚到钱！
凡是无法让经销商赚到钱还要谈管理的品牌方，都是耍流氓！
如果经销商能赚到钱，管理只是顺理成章的标配。
因此，品牌方真正要思考的问题是，如何帮助经销商赚到钱？培训、督导、规划、出谋划策，归根到底，帮助经销商解决问题。
当竞争对手出招，你是否有预案？当业务员流失，原因何在？你解决问题的能力，是你说话的底气。而你的管理，建立在你的底气之上。
